照这种情况，杰米•戴蒙(Jamie Dimon)要对摩根大通(JPMorgan Chase)的投行业务笑脸相待了。
自2004年进入摩根大通以来，戴蒙经常对该公司投行业务的表现感到失望，而这位首席执行官也常常公开表达他的这种不满。
不过，摩根大通发布的第四季度业绩报告显示，该公司比一些同行更好地度过了这次信贷市场动荡。
相比于花旗(Citigroup)、美林(Merrill Lynch)、瑞银(UBS)和摩根士丹利(Morgan Stanley)等竞争对手，摩根大通的损失规模要小。
摩根大通投行业务联席首席执行官比尔•温特斯(Bill Winters)表示，这一切归功于判断，而非运气。该行在受打击最严重的领域并没有太多风险敞口，“因为我们做出了这样的选择”。
例如，摩根大通放弃了结构性投资工具(SIV)。事实证明，这种表外基金让竞争对手花旗集团头疼不已。
2003年，当摩根大通收购总部位于芝加哥的美一银行(Bank One)时，也接管了一只位于伦敦的结构性投资工具。当时，戴蒙是美一银行的首席执行官。
温特斯表示：“我们对它进行了研究。我们试图搞清楚它是一个好设想的原因，但未能找到答案。”因此，摩根大通在2005年将它卖给了渣打银行(Standard Chartered)，而后者现在正被迫解散它。
摩根大通在信贷紧缩时期取得的相对较好的业绩，出乎很多观察人士的意料，他们原本以为，该公司的表现会与它“易于发生事故”的名声相符。
不过，温特斯与另一位投行业务联席首席执行官史蒂夫•布莱克(Steve Black)表示，该公司从过去的事故中汲取了教训。
摩根大通做出的一个最重要的选择就是：不要把基于住宅按揭证券的债务抵押债券(CDO)销售业务做得太大。
本来，对于摩根大通而言，把这块业务做大做强是自然而然的事。作为上世纪90年代结构信贷的先驱之一，摩根大通是CDO部分业务领域的领导者。不过在按揭抵押证券方面，它仅位居第二集团。
“我们看到其它公司开展了大量此类业务，于是要求手下人员找出我们出错的地方，”温特斯表示。
“我们尽可能到处收集数据。不过，当你把自己不得不承担的风险考虑进来的时候，我们看不出你怎么能赚钱。”
其它投行，例如花旗和美林，因为手中持有的高级CDO而蒙受了巨额损失。
这些CDO提供高额回报率，意味着它们的风险比人们普遍假设的更大。事实也证明了这一点。
温特斯称，JP摩根(JPMorgan)上世纪90年代在企业贷款证券化方面的经历，凸显了这种假设的危险性。
该集团后来发现了过多持有任何东西的风险。当科技泡沫破裂时，大通曼哈顿(Chase Manhattan)在电讯初创企业方面的风险敞口令其损失惨重。
这些损失，再加上受安然(Enron)和世通(WorldCom)牵连而付出的成本，严重影响了该集团在2000年借助合并大通曼哈顿和JP摩根而创建一流投资银行的努力。
在科技泡沫破灭后，以及在2004年，当巨额诉讼赔付严重影响了奖金水平时，银行都损失了不少人才。痛定思痛，尽管去年业绩下滑，但预计JP摩根还是会发放丰厚奖金。
温特斯是JP摩根的老员工，而布莱克则是在JP摩根和大通合并前不久，从花旗银行(Citibank)跳槽过来的。他们两人在2004年成为联席首席执行官。从那以后，他们更换了市场方面的多数高层管理人员；改革了交易业务，以降低波动性、提高收益率；同时，还在该行的薄弱领域进行了投资。
这些领域包括大宗商品交易（JP摩根1997年退出了这项业务）、股票业务（JP摩根和大通曼哈顿无一擅长）。“我们弥补了多数缺口。现在，在全球范围内，在所有资产类别，我们都是行业前三名。”
在结束于去年夏季的信贷繁荣期，摩根大通的交易业务落后于很多对手，部分原因就是风险价值一直比较平稳。
这不是因为戴蒙不喜欢冒险（温特斯坚称这是谣传），而是因为他想集中精力提高风险资本的收益率。摩根大通可以自称是全球领先的企业金融银行，Dealogic的数据显示，该行去年的投行业务收入达60亿美元，超过高盛(Goldman Sachs)、花旗和摩根士丹利。
与其它华尔街银行一样，摩根大通也一直在大举投资海外。它的亚洲业务依然比例薄弱，在2007年前9个月的收入中，只有13%来自亚洲。温特斯表示，该行正在“迅速弥补差距”。
不过，该行在非洲和中东的业务非常强大，其总收入的40%来自于此。
它在欧洲的地位，很大程度上得益于2004年与伦敦嘉诚(Cazenove)的合作。这笔交易的成效比很多怀疑人士的预期好得多。
温特斯曾经花了很多时间游说嘉诚，他对这笔交易始终抱有信心，但他也说：“这笔交易比我们的预期还要稍微好一点。”
温特斯和布莱克认为，这家投行有能力面对这些更具挑战性的时局。它拥有令人羡慕的客户群、一个强大的品牌，而且，得益于戴蒙对“坚实资产负债表”的追求，该行现在是一个资本非常充足的大集团的一部分。它的一些对手可没有这样的运气。
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（作者：戴维•怀顿)
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